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河南省项城市中医院

    1999年，当项城市中医院院长李军民提出项城市中医院发展目标为“一年小变，三年大变，五年建成全区（周口地区）一流中医院，再用五至八年时间完成‘三三工程’（300名员工，300张床位，年收入3000万元），创建豫东南、皖西北一流中医院”的时候，全院130多名员工很多人在振奋之余，未免信心不足。

 

    当时，这家1986年建院的中医院，同时还挂着公费医疗医院的牌子，靠着差额财政拨款和“卖药”勉强维持。业务收入90%来自药品，李军民说：“也就是开点感冒药、降压药”，连基本的体检项目也难以完成，医疗检验设备严重匮乏，“老式的X线机推不动了，仅有的一台双目显微镜坏掉了一只眼”。168万元的外欠账尤显沉重，员工工资已不能足额发放。

 

    市委政府“走马换将”，一纸任命书将时任项城市人民医院办公室主任的李军民提拔到中医院院长位置“应急”。

 

    要让大家有奔头

 

    “当时的情形，简直不堪回首”。李军民1999年5月报到上班，用心“丈量”这5亩多地的院落，2000平方米的用房。此前刚刚发生的两起医疗事故，让中医院背上了“活人能治死”的舆论压力。干部职工人心涣散。在一间护士值班室，一位护士自顾埋头织“毛线活儿”，无视办公桌上落着的一片苍蝇，也不愿理会新任院长的询问。走进病房，住院的仅有一位轻度脑梗患者。门诊“打点滴”的地方，只有光板床，没有席子，也没有枕头。

 

    硬件设施落后，技术力量薄弱，服务素质欠佳，这就是现实，无可回避。然而，李军民也找到了“信心”。在全院走访谈心，他感受到“员工都有发展的意愿，关键是需要人来领头干”。

 

    这位上世纪80年代初的河南中医学院毕业生，曾做过科主任，也担任过办公室主任，精通业务，也熟悉管理。“要凝聚人心，调动工作热情，就要让大家有奔头。”

 

    在确立“明确工作切入点，寻找经济增长点，内引外联，跳跃式发展”的建院路线之前，他组织全院员工开展了两个“大讨论”，一个是“我是主人院是家，我为医院发展做点啥”，一个是“假如我是一个病人”。“人人参与，个个发言，目的是培养员工的主人翁意识和服务意识。”

 

    “跳跃式发展，就意味着别人走一步，我们要走三步。”为迅速将医院业务“做起来，做上去”，首先是实施“内引外联”人才战略。缺少资金，李军民从自家拿来5万元，按照班子成员每人2万元、科室主任每人5000元、普通员工自愿的原则，筹集到30万元。这笔钱一是为引进人才发工资，二是修理房屋，三是购买设备。添置了半自动生化检验设备、透视机、B超、心电图机等基本设备。

 

    “内引人才”，就是直接“挖人”。李军民从项城市人民医院、平顶山医院“挖”来了几个技术骨干，增设了临床科室。“外联人才”，就是“借脑”，他与上海市华东医院CT室联系请来5位医护人员来院指导，并与上海公司合作，由对方垫资200万，自筹100万元，引进了西门子CT。同时，派出普外、妇科、泌尿、麻醉、护理人员，分批到上海新华医院、长海医院学习培训。后来还与河南省人民医院、郑大三附院、河南中医学院一附院及解放军总医院建立业务关系，聘请专家坐诊带教。

 

    “抓铁有印，踏石有痕”，从李军民上任的5月11日到当年年底，医院收入达到356万元。第二年突破800万元，一跃而成为周口市中医医院第一。

 

    改革机制上轨道

 

    李军民将医院管理经验归纳为“一二三四五”模式，即建设一个团结、高效、廉洁、务实、奋进的领导班子；启动“形象”和“人才”两个工程；实施基础设施建设、新技术新设备的开发引进、人才培养三大战略，引入竞争、激励、约束、风险四个机制；创建“无医疗责任事故、无违法乱纪、无收受红包回扣、无乱收费、无假劣药品”“五无”单位。

 

    而不断完善和强化这一管理模式，靠的惟有改革。医院班子就是“领头雁”，必须团结奋进，实在干事，以身作则，提高效率。“班子分工协作，定了的事绝不扯皮；今日事今日毕，绝不拖延；如果有完成不了的，一定要找到主观原因，找到对策。”

 

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